Episode 28: (SPECIAL) Kommercielt sigte i organisationer med Troels Hansen fra Salgskompagniet

Vil du gerne være klogere på, hvordan du sikrer kommercielt sigte i organisationer?

 

Læs hele episoden her

 

Thomas (T): Stor velkommen til episode 28 af WeMarkets podcast.

Det her er den første special, jeg laver. Den laver jeg, fordi en gang imellem støder jeg på nogle mennesker i mit netværk, som jeg synes er helt vildt gode til forskellige ting.

Og det tænker jeg, at det kunne I lyttere og seere også godt få glæde af.

Så derfor stor velkommen til dig, Troels Hansen.

 

Troels (TR): Tak.

 

T: Du kommer fra Salgskompagniet, en virksomhed, som WeMarket arbejder tæt sammen med. Og jeg tænkte, at vi kunne tale om eksekveringsevne i organisationer.

Og faktisk, hvis jeg skal præcisere det, så det her med, hvordan gør man sådan, at hele organisationen har kommersiel sigte? Eller hvordan sikrer man egentlig, at organisationen bare har kommersiel sigte? Fordi jeg ved, du siger, at de vigtigste mennesker i en organisation, det er dem, der ligesom tager byttet med hjem, eller hælder ting i trakten.

Så det skal vi tale om, og det skal vi, fordi du kommer fra en virksomhed, der hedder Salgskompagniet, som jo arbejder for, kan jeg nævne et par stykker, det kunne være Danske Bank eller Velux, Matas, som I underviser i salg og rådgivelse og ledelse osv.

Kan du give os en kort indflyvning til, hvem du er, hvad din baggrund er, og hvorfor du har Salgskompagniet?

 

Baggrunden for Salgskompagniet

TR: Ja, og tak fordi jeg måtte komme, Thomas. Jeg hedder Troels Hansen, jeg er stifter og direktør i Salgskompagniet. Jeg bor i Lind, her i Herning, hvor jeg er under intensiv oplæring i at blive rigtig jyde.

Fordi jeg har boet her nu i 15 år, og jeg er ikke rigtig jyde endnu. Jeg kommer fra Sjælland, hvor jeg har boet lidt syd for Næstved i en by, der hedder Faxe, i en typisk kernefamilie, hvor jeg, ligesom alle mulige andre drenge på min alder, ønskede at blive den nye Michael Laudrup.

Jeg har brugt det meste af min ungdom på at træne i og dygtiggøre mig til at blive professionel fodboldspiller. Det blev jeg ikke. Derimod tog jeg på rejselederskole og lavede færdigt med min HF, den hurtigste måde at blive student på, for at finde ud af, hvad skulle der nu ske, når jeg ikke skulle være professionel fodboldspiller. Så stod jeg der i min første eksistentielle livskrise, og tog på rejselederskole og fandt noget i det, og arbejdede nogle år i Ægypten og i Spanien. Det var første gang, jeg stiftede bekendtskab med at få medarbejdere eller mennesker til at performe sammen.

Jeg fik også mit første lederjob. Sidenhen tænkte jeg, nu skal jeg også hjem og have mig et rigtigt arbejde, flytter tilbage til Danmark, køber mig en lejlighed i København og får et job i en virksomhed, som dengang hedder Andersen & Bjørnskov. I dag hedder den Manova, hvor jeg blev ansat som sælger.

Det var mit første salgsjob, hvor jeg skulle sælge online annoncer på karriereportalen. Der var jeg så nogle år indtil, at en af mine gamle venner fra rejsebranchen ringede til mig og sagde: Jeg har fået købt et multihus i Herning. Det vælter ud af kassen med penge.

Jeg ved ikke, hvad jeg skal gøre ved det. Jeg gider ikke bøvle i det. Kan du sørge for, at vi standser blødningen? Vi havde en god historik sammen. Vi havde leveret nogle gode resultater i det daværende Ungrejs. Han tænkte, at det var lige noget for mig. Det var ikke en del af planen, at jeg skulle flytte til Herning eller have noget med et multihus i Herning at gøre.

Jeg kunne ikke lade være, fordi udfordringen var stor. Jeg kunne blive direktør, og jeg fik lov til at bestemme. Jeg fik mulighed for at sige, gør med det hvad du vil, bare vi ikke taber flere penge. Det gjorde jeg nogle år. To år rent faktisk var jeg der. Vi lykkedes med at lave en ret god business case.

Det var første gang, jeg fik smag for at drive en virksomhed. I slutningen af den proces blev jeg kontaktet af en af dem, der sidder i bestyrelsen i det der multihus, som har været en nøgleperson i min karriere sidenhen, som hedder Peter Hornshøj, som i dag er en del af bestyrelsen i Salgskompagniet.

Han spørger mig, om jeg kunne tænke mig at vende tilbage til rejsebranchen. Jeg har et rejseselskab her i Herning, og vi mangler en salgschef. På den måde vendte jeg tilbage til rejsebranchen og fik mit første job inde i en corporate stor virksomhed.

Det er den korte historie, så kort jeg nu kan gøre den.

 

T: Så var du i rejsebranchen og er jo så stoppet der for at stifte Salgskompagniet. Grunden til, at du sidder her, det er fordi, at jeg oplever, at når virksomheder mangler toplinje, eller de ikke har kommercielt sigte, så kan man bede Salgskompagniet og dig, om at komme og hjælpe dem.

Efter et par måneder, så pludselig følger toplinjen med. Det er altid, mens alle de andre marketingfolk har stået på sidelinjen og kigget måbende til. Det er det, vi skal tale om i dag. Hvordan ændrer man 40 menneskers approach til at være sådan en pseudo-sælgere, der har alle mulige opgaver til så rent faktisk at eksekvere?

Det kunne jeg godt tænke mig at vide, og det tænker jeg, at der er sindssygt mange derude, der kunne lære noget af.

Hvad er det for nogle problemer, man ser i en salgsorganisation, eller i enhver form for organisation? Hvad er det, I møder?

 

De to største udfordringer i en salgsorganisation

TR: Den typiske problemstilling, jeg møder… det er måske vigtigt lige at sige, at Salgskompagniet er to ting.

Vi er rådgivning, og så er vi uddannelse.

Hvis vi starter med rådgivningsdelen, som den, der bedst kan besvare de spørgsmål, så er det vi ofte møder, det er virksomheder, der ikke kan forstå, hvorfor de mangler toplinjen. Typisk ringer de til mig, og vi bliver tilknyttet, og vi går ind og bliver en ekstern del, altså et rådgivende element. Så går vi ind og kigger på, helt lavpraktisk, hvor mange udadvendte indsatser virksomheden har.

Jeg bliver til stadighed overrasket over, hvor mange virksomheder, også velfungerende virksomheder – hvor lidt de beskæftiger sig med salg, og hvor lidt de beskæftiger sig med at have fokus på, hvem det er, der skal sørge for, at der kommer kunder ind i trakten eller kunder ind i virksomheden.

Så det er faktisk den største udfordring, at folk har for lidt fokus på, hvordan de kommersielt tilgår markedet. Den anden del er, at det er min oplevelse, at salg i rigtig mange virksomheder har en for lille intern berettigelse.

Salgsafdelingen er de frække sælgere, og det er dem, der altid er bøvl med. Der er for lidt fokus på at give sælgere i organisationer de bedst mulige interne forudsætninger for at lykkes. Altså, hvor meget bruger vi i reelt set af tid på at få folk eller kunder ind i butikken, og hvordan positionerer vi salgsorganisationen eller sælgerne intern?

Det er de to største udfordringer. Og summen af det er lidt poppet sagt evnen til at eksekvere. Hvor gode er vi til at den mængde af tid, vi har og de gode idéer, vi har, hvor gode er vi til at eksekvere på dem og få dem til at blive virkelighed?

De fleste virksomheder, jeg er ude i, har super gode produkter, og helt sikkert også de rigtige priser. De formår bare ikke at komme ud over rampen, og ud over rampen er virksomhedens eksekveringsevne. Virksomhedens eksekveringsevne, positionering af salgsorganisationen og de udadvendte indsatser, det er de tre største faktorer, som er medvirkende til, at man taber eller misser de muligheder, eller den toplinje, som man gerne vil have. Det er den korteste version, tror jeg.

 

T: Hvis vi nu har at gøre med et stort forsikringsselskab, som oplever, at de måske ikke når de kommercielle mål, de har, hvad er det så, man gør?

 

TR: De virksomheder, vi arbejder med i forsikringsbranchen, som er mange, der er vi et led længere ned i trakten. Der taler vi ikke så meget om eksekveringsevne, for det er præcis dem, du nævner, de er rigtig gode til at eksekvere. De har rigtig mange sælgere ansat, som har nogle hardcore professionsmodeller, så hvis ikke de eksekverer, og hvis ikke de kommer ud over rampen, så tjener de ingen penge.

Så lige i den branche har der løst sig selv, men når vi arbejder med dem, så er det den anden del af vores virksomhed, som handler om uddannelse, hvor vi er inde og kigge på, hvad er det for nogle fagkompetencer, der skal være til stede, altså ikke forsikringsfaglige kompetencer, for det lærer de på forsikringsakademiet.

Det vi går ind og analyserer os frem til, det er, hvordan man som individ lærer at sælge, altså hvordan man holistisk set beskæftiger sig med at håndtere de kunder, eller potentielle kunder, man taler med. Så der er det en uddannelse i, hvilke virkemiddeler skal der til. Vi arbejder enormt meget med, og det er måske en af de discipliner, som både er vigtige i forhold til rådgivningsdelen, men også i forhold til uddannelsesdelen. En af de centrale dele i Salgskompagniet, det er, at vi arbejder med adfærd og adfærdsdesign, fordi det er nemlig nøglen til at komme derhen, hvor man gerne vil.

 

De hyppigste årsager til at strategier fejler

T: Okay, så lad os prøve at tage et andet eksempel, som ikke er 40 hardcore sælgere i et forsikringsselskab, men det kunne være en familieejet virksomhed, som har brug for at komme ind på et nyt marked, eller har brug for at opbygge en salgsorganisation. Hvordan kommer man derhen? Hvad er det, man gør i den proces?

 

TR: I forhold til at opbygge en salgsorganisation?

 

T: Ja, eller nå sine kommercielle mål, eller strategiimplementering. Hvorfor er det, at nogen får lavet strategier, men aldrig kommer i mål med dem? Hvorfor er det, at nogen har et årsbudget og ikke når budgettet?

 

TR: En af de hyppigste årsager til, at strategier fejler, det er, at dem, der har udarbejdet strategien, ikke har været i stand til at definere, hvad det er for en adfærd, der så efterfølgende skal til, før man kommer i mål. De har simpelthen ikke brudt ned og sagt, at hvis vi gerne vil x, y, z eller b, hvad er det så, der skal til, for at vi kommer derhen. At man ikke kan svare på, hvad er det hver enkelt medarbejder skal gøre.

Det er også en anden del af det her med, at hvis man vil lykkes med at få kommerciel succes, så skal man kigge på den positionering, ikke bare salgsorganisationen, men salg i al almindelighed har i virksomheden. Hvor meget taler man om salg? Har man i alle leder og dele af en organisation en forståelse for, hvem det er, der betaler ens løn?

Altså, at vi alle sammen er sælgere, men at vi alle sammen har forskellige touchpoints. Man har også en salgfunktion, hvis man sidder som frontoffice supporter i et forsikringsselskab, fordi man taler med kunderne, og alting er salg. Alt det, vi gør, det gør vi for øje, at vi skal sælge nogle flere varer.

 

Vejen til at skalere en virksomhed

T: Så hvordan er metoden til at komme derhen, hvor man siger, okay, jeg har faktisk en organisation, hvor vi har nogle dygtige sælgere, vi har også en sund virksomhed, godt produkt, godt omdømme, men nu vil vi gerne skalere virksomheden.

Vi vil, det du siger, alle er sælgere. Hvad går I ind og gør der?

 

TR: Det første, vi gør, det er at sige, har vi det helt klart defineret, så har vi nogle klare mål for, hvad betyder stor? Vi vil gerne have en større virksomhed. Ja tak, men er det 10 millioner, er det 100 millioner, eller skal vi være en unicorn? Og hvis nu vi siger, vi vil gerne, i dag omsætter vi for 5 millioner, og i næste regnskabsår, så vil vi gerne omsætte for 15. Så er vi nødt til at finde frem til, hvilke kunder er det, vi så skal ud og have fat i, hvor mange af dem skal vi have, og hvor stor mængde af omsætning skal der være per kunde. Det er første del af arbejdet, men også den lette del af det.

Det, der er svært, eller det mange glemmer, det er at definere, hvad skal der til, for at vi så får den kunde? Skal vi have et møde med dem? Skal vi lave digital annoncering? Skal vi lave… hvilke touchpoints skal vi have, for at vi kommer derhen, hvor vi får lov til at tale med dem? Når vi så får lov til at tale med dem, får vi et møde med dem, så skal vi begynde at lave sådan en beregning på, hvor mange møder skal vi have, før end at vi får lov til at give tilbud.

 

T: Ja, så I kigger på, de kunder, I har i dag, hvordan fik vi dem ind? Hvad virkede for det? Og regn baglæns, hvor mange skal vi så have af dem, og hvad er det værd?

 

TR: Ja, der er to dele af det, du siger der, Thomas.

Der er den simple matematik i, at vi er nødt til at beregne os frem til, hvor mange kunder, eller hvor mange ordrer ligger der i det mål, vi gerne vil have. Så vi begynder at bryde tingene lidt ned, så det bliver mere letforståeligt, ikke bare for dem, der har lagt strategien, for de forstår det jo godt, men det er meget sjældent, at dem, der lægger strategien, skal eksekvere på strategien, især hvis man taler salg.

Så skal vi finde ud af, hvilke kunder skal vi have, hvor mange skal vi have af dem, og hvor mange møder skal vi have, og har vi reelt set en muskel, der kan håndtere den vækst, vi budgetterer efter? Altså er vi nok sælgere? Hvis vi ved, at vi skal ringe ud 25 gange for at få et kundemøde, og vi skal holde et kundemøde 15 gange for at få lov til at give et tilbud, altså vi laver vores beregning godt nok, så kan vi også finde frem til, om vi reelt set har den mængde af medarbejdere, der skal til for at kunne eksekvere på de indsatser, der skal til for at komme frem til målet.

Så der er et analyseapparat ned i, hvilken mængde af indsatser, der skal til for, at vi kommer derhen. Når vi så er der, så er det svære i det, at definere, hvilken adfærd skal der så ligge bagved, at vi kommer derhen, altså hvor meget af en sælgers tid skal gå med at gøre hvad. Hvad er det, vi skal gøre for at få det møde? Eller hvor mange gange skal vi poste på LinkedIn, eller på Facebook, eller hvor mange nyhedsbrev skal vi sende ud, for at vi reelt set kommer derhen?

Det analytiske arbejde er en del af den eksekveringsevne, en virksomhed skal have, at man reelt set gør sig nogle overvejelser omkring, er vi overhovedet et sted, og har vi overhovedet en adfærd, og dernæst en kultur, der understøtter, at det nogensinde bliver til virkelighed?

 

T: Ja, for nu har jeg så mit ark. Lad os bare sige WeMarket. Vi har besluttet, at vi skal have en eller anden vækst. Vi har fået hjælp af Troels til rent faktisk at få det her brudt ned i atomer og fundet ud af, at nå men i dag, der skal jeg ringe ud til 5. Det er jo simpelt, men hvordan ender man der som organisation?

Hvordan ændrer man en kultur for eksempel? Hvordan får man folk til at reent faktisk at eksekvere på det mål? Det er vel det svære?

 

Motivationen er springene punkt for eksekvering af mål

TR: Det er klart det svære, og et af paradokserne i det her, det er, at langt de fleste, som gerne vil lykkes med et eller andet, når de sidder i den planlægning eller den strategiproces, så er der, antager jeg, sådan tror jeg i hvert fald, det er, at så er der en motivation for at komme derhen, og man også har noget viden om, hvordan man kommer derhen. Og sådan, man siger, hvis man har motivationen, og hvis man har viden, så burde det blive sådan, som man gerne vil have.

Men et af problemerne med motivationen er, at det som oftest opstår forskudt af, hvornår vi har brug for det. Det kender vi alle sammen, når vi ligger hjemme på sofaen og lige har spist en Snickers eller en pose chips, så sidder vi og tænker: I morgen der skal vi jo løbe en tur. Og når det så bliver morgen, så sker der sjovt nok ikke noget, for så er vi ikke motiverede for det længere. Og det er her adfærdsdesign, eller begrebet adfærd, kommer ind, for vi er nødt til at definere, hvad er det, vi skal gøre, hvornår skal vi gøre det, og så sætte tingene i system. Og når man har gjort det, så kommer der sådan et, jamen, hvad er det, noget med en svale eller noget sommer? En enlig svale giver ingen sommer, er det ikke sådan?

 

T: Hvis det er gamle danske begreber, så vil jeg jo kigge på dig med det samme. Det er overhovedet ikke mig, du skal spørge.

 

TR: Nej, det er der pointen i det, det er, at man er så nødt til at acceptere, hvad enten man taler om, at man skal fysiologisk træne sig op til noget, eller hvis man vil have noget organisatorisk til at lykkes, så er man nødt til at kigge på ting over tid.

At der er noget i gentagelsens moment i det her. Fordi vi ringer én gang ud til en kunde, så dem af os, som arbejder med salg, du har selv arbejdet med telemarketing, Thomas, vi ved godt, at man skal ringe rigtig mange gange ud, så man er nødt til at tilrettelægge og skabe en adfærd.

Man kan lave noget, der hedder en planlægningsintention, hvor man bryder det fuldstændig ned til atomer, hvad skal jeg gøre, hvornår? Så man eliminerer alle de faktorer, altså friktionen imellem, det man gerne vil, eller det man gerne vil undgå, og der man gerne vil komme hen. Heri kommer adfærdsdesign ind i billedet.
Adfærdsdesign definerer hvordan man når målet

Nu taler vi lige pludselig adfærdsdesign, og ikke eksekveringsevne, men adfærdsdesign, og det at kunne definere, hvad skal der til, før man kommer i mål, det er en central pointe i, at man eksekverer på kommersiel strategi.

 

T: Men handler det om: Tag jakke på – Step 1? Nummer 2, sæt dig ud i bilen, tænd den? Nummer 3, indstil GPS’en til kundens adresse?

Altså er det det, eller hvor er det? Fordi man kan godt sige, løft røret, klik telefonnummer ind, og motivation er jo flygtig. Så det handler om kontinuitet, ikke? Hvordan er det, at man får folk til at gøre det?

 

TR: Den måde, du beskriver det på, Thomas, det er jo sådan der, man i gamle dage vil sige, se nu at komme ud over rampen.

Og det er der ikke er noget galt i. Det er jo faktisk også fuldstændig rigtigt, det er bare mere avanceret end som så.

 

T: Det er jo det.

 

TR: Det handler om, at man skal kunne svare på, hvad end det er en … Hvis nu en virksomhed laver en strategi, og den ikke bliver til noget, så tænker langt de fleste virksomheder, det er fordi, de vil ikke, eller de er ikke motiveret for det.

Jeg tror, at det, der ofte sker, er, at folk ikke kan svare på, hvad betyder det for mig? Hvad betyder det, jeg skal gøre? Og det er jo så her, hvor man kan sige, der kommer noget ledelse ind i det og salgsledelse, hvis man taler kommersiel eksekveringskraft. Det handler om at definere, hvad er det, den enkelte medarbejder skal gøre, hvordan og hvornår? Altså, hvem skal jeg ringe til? Hvad skal jeg sige til dem? Skal jeg booke et møde, eller skal jeg sende en pjece? Eller hvad skal jeg nu gøre?

For at man kan eksekvere, og det ikke bare bliver sådan noget … Jeg tænker, gad vide, om du stiller mig spørgsmålet, kan man lære det her, eller er det noget, man er født med?

Selvfølgelig kan man lære det, men det kræver, at man bryder det ned, så det er så konkret, at ingen mennesker i organisationen er i tvivl om, hvad er det, jeg skal gøre nu.

 

T: Ja, og med det siger du jo også, når først det er synliggjort og fuldstændig udpenslet, hvad man skal gøre, så bør det så også ske.

Fordi det er så, nu har jeg lyst til at sige idiot-sikkert, at man bare skal gøre det. Er det rigtigt forstået?

Så hele kunsten kommer i det her breakdown, at få det lavet så simpelt, som man overhovedet kan, så når folk møder ind på arbejde, så ved de i hvert fald i en salgsorganisation, hvad det er, de skal.

 

TR: Det er i hvert fald step 1. Måske er det step 1 at få planen, og så er det her step 2, kan man sige. Og så kommer der nogle andre elementer i det, det er ikke så sort og hvidt. Så skal man selvfølgelig også… i kontinuitet ligger der også en ledelsesmæssig opfølging og en repetition med, at vi følger op.

 

Opfølgning, opfølgning, opfølgning

TR: Jeg kan huske Christian der, som jeg arbejdede med i Andersen & Bjørnskov, han sagde, der er tre ting, der er vigtige, når man skal sælge. Opfølging, opfølging og opfølging. Og der er jo et eller andet i det der. Hvad enten vi taler kunder, som skal følges op på, eller man følger op på sig selv. Fordi hvis man har lagt en plan, så er det også vigtigt, at man følger op på den, og sikrer, at når det bliver svært, fordi det gør det, og at man falder tilbage i gamle vaner med ikke at ringe ud, eller ikke gøre det vi har planlagt, så kræver det, at man har en kontinuerlig opfølging på de planer, der er lagt.

 

T: Ja, så det er i hvert fald sjovt, lige for lytterne og seerne at tage med, den her opfølging, opfølging og opfølging, som mange måske kender, men du har også før sagt til mig, sørg for, at organisationen ikke gemmer sig bag e-mails. Altså, grib knoglen, eller start bilen.

 

TR: Nu er det ikke mig, der skal interviewe dig, men har du nogensinde prøvet i din postkasse, at modtage breve eller ting og sager fra virksomheder, der gerne ville sælge dig noget?

 

T: Ja, ja. Hallo, Fritz.

 

TR: Whatever. Men hvor de aldrig nogensinde ringer til dig for at følge op, men hvor man selv proaktivt skal gøre et eller andet, for at få lov til at købe deres ydelse. Det er noget af det værste, jeg ved. Det giver jo ingen mening, at sende de der åndsvage breve ud, hvis ikke man følger op på dem.

Fordi en af de grunddiscipliner, hvad enten vi taler om sælgere, der skal lykkes med at eksekvere på en strategi eller kunder, der skal købe noget eller de grundvilkår eller en af de hygiejnefaktorer der er i hele virksomheden, hele salgsprocessen, er det væsentligt, at det skal være nemt. Det skal være nemt at træffe den beslutning for kunderne. vi gerne vil have, de skal træffe, lige så vel som, at det skal være nemt for os at have den adfærd, der skal til, for at vi lykkes med vores strategi, og så er vi tilbage ved adfærdsdesign.

Vi skal gøre det så nemt for os selv at træffe de rigtige valg, herunder: Læg det i kalenderen, som du sagde. Stil skoene frem om morgenen. Ha’ strøget skjorten. Altså man skal systematisere sine ting, og bryde det ned til præcis hvad det er, man gerne vil gøre. Og det kræver en analyse, og det kan adfærdsdesign hjælpe os med.

 

T: Ja, ja, og ligesom i marketing, hvor man taler om mængden af eksponering, eller hvor mange touchpoints er der i rejsen, det er jo ikke anderledes, end det du siger med salget. Altså hvis du har fået noget din postkasse, så få dog fulgt op. Eller det her med, hvornår er man sidst blevet solgt noget til.

Altså de sælgere, man selv kan huske, der var ihærdige nok, og blev ved med at følge op. Til sidst har man jo nærmest dårlig samvittighed, og siger så bare, ja, fordi vedkommende er så ihærdige.

Nu, jeg kan jo finde på at købe noget, bare fordi folk er insisterende. Måske er det en skade, fordi jeg elsker telemarketingsælgere.

 

TR: Det kan jeg også.

 

T: Men også hvis man hører et familiemedlem sige, jeg køber aldrig noget over telefonen. Men når man selv har været i en telemarketingafdeling, og kan se, hvad der står på salgstavlen, det er jo en kæmpe branche, telemarketing for eksempel.

 

TR: Ja, præcis.

 

Hvad vil du nå? Hvordan kommer du derhen? Eksekvér.

T: Okay, så hvis vi lige skal prøve at lave sådan en lille recap, så taler du om, at når man kommer ind i en organisation, så skal man først og fremmest finde ud af, hvad det er, man gerne vil nå. Det er sådan en step 1. Så laver man en analyse af, hvordan man kommer derhen. Og får det brækket ned. Og step 3, det er så at eksekvere på de indsatser.

 

TR: Ja, og repetere dem og gentage dem.

 

T: Repetere dem og gentage dem.

Så det er sådan, fordi jeg sidder og tænker, det er jo simpelt, men I oplever jo alligevel, at der er et marked for jer.

 

TR: Ja, ja, men det er ofte de simple ting, der er de svære. Og det er egentlig det, jeg synes, der har været det interessante i forhold til at skifte fra det, jeg lavede før til det, jeg laver nu. Fordi det første lange stykke tid, skulle vi ud og fortælle om vores tilstedeværelse. Vi skulle fortælle virksomhederne om, hvorfor de skulle handle med os. Og det var jo i sig selv svært. Men over tid kan vi jo bare se, der er et behov for det her alle steder. At vi sikrer, at vi har den rigtige mængde af indsatser for at komme derhen. Så simpelt er det typisk set.

 

T: Ja, ja, og det kan jeg også se i mit virke. Altså når jeg kommer ud til organisationer, marketing er jo på ingen måde kuren til alt. Altså selvom man kan have tusindvis af smarte ting, der er jo ikke noget… nu har vi også mega forkærlighed, os to, for salg, ikke? Men sælgere og salgstransaktioner er bare helt ekstremt vigtige. Og det er også vigtigt at entrere med folk, som kan hjælpe en med at bygge det her op. Ligesom vi jo også har brugt dig, og ligesom mange af de kunder I har, der er glade.

 

TR: Ja, og der er jo det interessante. Det er jo en helt separat podcast, vi taler om her med at tale om sammenhængskraften mellem salg og marketing.

Og dybest set er det jo ikke det, vi taler om her, men det handler om at se sammenhængene i, at hvis det skal virke, at vi sender de her nyhedsbreve eller flyers ud i postkassen, så er vi nødt til at finde frem til, hvad det for en proces, der er.

Og jeg tror ikke på, at det virker, hvis man ikke fysisk følger op. Men tingene kan meget sjældent stå alene. Det er en analyse. Man er nødt til at lave en analyse og se, hvad er det, vi gerne vil, hvordan kommer vi derhen, og hvilken adfærd og hvilke ting, skal der så til, for vi kommer derhen. Og så skal man systematisere det.

 

T: Det er i hvert fald en faktor, hvis man formår at både udnytte marketing og salg, og for de to ting til at spille sammen, som gør, at det hele bliver meget bedre sammen.

Troels, tusind tak, fordi du kom og gjorde os klogere på det her med eksekveringsevne.

 

TR: Selv tak, og tak for, at jeg måtte være med.

 

T: Ja, selv tak, og hvis nu man vil høre mere fra dig, eller følge med i, hvad du laver, jeg ved jo, du har en aktiv LinkedIn, hvor du skriver lidt om, ja altså, jeg ser jo oftest bare kunder, der står med armene over hovedet, og er glade for samarbejdet, men ellers så, så man kan følge dig på LinkedIn, Troels Hansen fra Salgskompagniet, og så på hjemmesiden, også salgskompagniet.dk.

 

TR: Jeg synes næsten, det bedste sted, det er faktisk LinkedIn. Jeg har lært at kunne lide det, fordi det giver sådan en dynamisk måde, at vi kan fortælle om, hvad er det for nogle pains, der er, hvordan løser vi dem, og så kan man blive inspireret af det, og så kan man jo tage fat i mig, hvis ikke jeg tager fat i dig først.

 

T: Ja, lige præcis. Meget dejlig opsøgende.

Og hvis du, kære lytter eller seer, kunne tænke dig en e-mail, når vi har en ny episode klar, hvad enten det er en special, eller det normale marketing podcast,
så gå på wemarket.dk/podcast og skriv dig op.

Tusind tak, fordi du lyttede med, og ha’ en dejlig dag.